Veranderen is meer dan wat ook door middel van taal en communicatie een nieuwe werkelijkheid creëren. Deze prachtige uitspraak van De Caluwé en Vermaak uit hun boek Leren Veranderen is voor mij de essentie van communicatie & verandering, van leiderschap & verandering én van storylistening. Echte, blijvende (duurzame) verandering ontstaat niet door bordjes te verhangen, mensen op training te sturen, een nieuwe visie op intranet te zetten of een roadshow van het management langs alle divisies, afdelingen en teams. Werkelijke verandering vindt plaats doordat je er met elkaar het gesprek over voert: Wat bedoelen we hiermee? Hoe komen we het in de praktijk al tegen? Waar lopen we tegenaan? Hoe gaan we om met die dilemma’s? Wat ligt binnen mijn eigen invloedcirkel en waar heb ik anderen of de leiding voor nodig? Wat ik in de praktijk zie, is dat dit gesprek zelden wordt gevoerd. Met als gevolg: stagnatie, frustratie en polaristatie – om maar een paar stevige termen te gebruiken.
Willen we wel dialoog?
Kennelijk vinden we het lastig om gesprekken met elkaar te voeren. Ik merk het aan de aanvragen die ik krijg: Hoe krijgen we dialoog op gang en hoe houden we die op gang? De achterliggende vraag is maar al te vaak: willen we eigenlijk wel dialoog? Want stel je voor dat uit zo’n dialoog blijkt dat medewerkers negatief zijn over een verandering – wat doen we dáár dan mee? Maar daar gaat dialoog helemaal niet over: het ergens mee eens of oneens zijn. Dialoog is vooral: met elkaar betekenis geven aan waar je voor gaat en hoe je dat doet. Wat betekent het bijvoorbeeld wanneer je ‘eigenaarschap’ van medewerkers verwacht? Wat is eigenaarschap eigenlijk? Hoe ziet dat er in de praktijk uit? En wanneer je als medewerker eigenaarschap vertoont, waar loop je dan tegenaan of wat vergemakkelijkt het? Ervaringsverhalen maken dat heel concreet en zichtbaar en vormen daarmee de basis voor een constructief gesprek en dialoog die je verder brengt.
In dialoog werk je toe naar een gedeeld beeld. Een dialoog op basis van verhalen geeft zicht op wat zoiets als eigenaarschap vooruit helpt of juist in de weg staat; wat medewerkers al doen om er inhoud aan te geven of wat hen daarin juist belemmert. En hoe je er als management dus effectief op kunt sturen.
Een voorbeeld
Marianne en haar partner hebben tijdens de coronapandemie twee jaar thuis gewerkt met hun kleine kinderen die soms wel, soms niet naar school en de opvang mochten. Nu alles weer wat meer ‘normaal’ is, geniet Marianne ervan dat ze weer twee dagen per week fysiek naar haar werk bij een financiële dienstverlener kan gaan. Met haar team had ze een heidag, waarbij iedereen verplicht aanwezig moest zijn. Ze keek ernaar uit: het was lang geleden dat ze voltallig bij elkaar hadden gezeten en het over hun werk hadden gehad.
In de week voor de heidag waren haar twee kinderen snipverkouden. En Marianne werd het zelf ook. Ze testte dagelijks op Corona, maar iedere test was negatief, zodat ze gelukkig toch naar de heidag kon. Ze vertelde wel bij de start dat ze hartstikke verkouden was, maar negatief op Corona had getest en dus toch aanwezig was. Hoestschaamte had ze wel, grapte ze, maar ze hoopte dat haar collega’s zich niet ongemakkelijk zouden voelen. Er kwam weinig reactie.
Halverwege de dag bleek dat er toch ongemak was. Haar collega’s vermeden het in Mariannes buurt te komen. En na een volgende flinke hoestbui viel haar collega Jim stevig naar haar uit: ‘Dit is toch niet normaal! Je had gewoon thuis moeten blijven’! Vervolgens kreeg ze vrijwel iedereen over zich heen. Het eind van het liedje was dat Marianne voortijdig naar huis ging, verdrietig en teleurgesteld. Haar collega’s bleven boos achter.
De volgende dag kreeg Marianne een mailtje van haar teamleider: dat ze een verkeerde afweging had gemaakt, dat ze dat had moeten begrijpen en dat hij, zodra ze weer helemaal beter was, hierover met haar in gesprek wilde. Niemand van het team kreeg overigens Corona en niemand werd verkouden. Het enige wat zwaar verziekt was na de heidag, was de sfeer in het team. En dat was nu juist niet de bedoeling geweest.
De vraag die het verschil maakt
Toen ik met de leidinggevende van Marianne sprak omdat hij nieuwsgierig was naar de mogelijkheden van storylistening om een bepaald vraagstuk aan te pakken, had hij haar nog niet gesproken. Ze had zich nu echt ziek gemeld. Hij zat duidelijk vol van de situatie, vandaar dat hij me dit verhaal vertelde.
Ik bedankte hem ervoor en stelde hem de vraag die ik altijd stel wanneer iemand mij een verhaal vertelt: ‘Wat zegt dit verhaal jou?’
Hij moest er even over nadenken: ‘Wij hebben het altijd over verantwoordelijkheid en eigenaarschap en dat heeft ze hier niet laten zien. Dat vind ik teleurstellend. Daar ben ik ook best boos over. Eigenlijk heeft ze de hele bedoeling van de heidag … nou ja… min of meer verpest.’
Nadat we wat dieper waren ingegaan op ‘eigenaarschap’ en ‘verantwoordelijkheid nemen’, vertelde ik hem wat het verhaal mij óók nog te zeggen heeft: Dat de coronasituatie ons uitnodigt om met elkaar in gesprek te gaan over hoe je de dingen met elkaar doet. Waar je je comfortabel bij voelt of niet. Dit verhaal gaat voor mij dus ook over de vraag hoe je gesprekken met elkaar voert.
De teamleider luisterde met aandacht en vroeg: ‘Wat jij nu doet, is dat nu storylistening?‘Ja’, zei ik, ‘dit is de essentie van storylistening.’ Jij vertelt mij een verhaal. Ik heb daar geen oordeel over, maar vraag jou wat het verhaal jou zegt. Vervolgens geef ik terug wat het verhaal mij zegt. Daarover kunnen we dan in gesprek: over de betekenis van eigenaarschap en verantwoordelijkheid en over gesprekken voeren in je team. Dat betekenisgevende gesprek brengt ons verder dan een oordeel over Mariannes afweging, de reactie van jouw team of jouw irritatie. De betekenisgevende vraag in plaats van het oordeel maakt het verschil!’
Na ons gesprek besloot de teamleider Marianne te bellen. Niet om haar tot de orde te roepen, haar om de oren te slaan met ‘verantwoordelijkheid nemen’ en ‘eigenaarschap’, maar om haar te vragen hoe het met haar gaat en wat er volgens haar nodig is om weer goed met het team te kunnen samenwerken.
Het geheim: blijf weg van het oordeel, focus op betekenis
Gesprekken voeren: we vinden het lastig. In onze teams, in onze organisaties en in de samenleving. We stellen ze liever uit, we oordelen voortdurend in plaats van dat we eerst maar eens zonder oordeel luisteren naar het verhaal dat er wordt verteld, op zoek naar wat het ons te vertellen heeft. Dit soort gesprekken brengt rust en reflectie. Het haalt de angel uit lastige situaties.
Storylistening nodigt uit tot andere gesprekken: tot gesprekken waarin verhalen worden opgeroepen door andere vragen te stellen, tot anders luisteren, tot anders reageren. Dat levert ons veel meer op. Zeker in een tijd waarin we opnieuw naar onze manier van samenwerken moeten kijken, waarin we met elkaar moeten ontdekken wat hybride werken voor ons inhoudt en zeker daar waar verandering moet plaatsvinden.
Veranderen doe je niet door de bordjes te verhangen, maar door betekenisgerichte gesprekken met elkaar te voeren waardoor je samen toewerkt naar een nieuwe situatie. Gesprekken waarin oordelen worden uitgesteld en betekenisgericht wordt geluisterd. Gesprekken die niet één keer worden gevoerd, maar continu. Dat brengt je écht verder.
Meer weten over betekenisgevende gesprekken voeren in je organisatie? Over een dialoog die bijdraagt aan duurzame verandering? Over storylistening in de praktijk?
Je leert het tijdens onze korte training The Art of Storylistening of in de gecertificeerde opleiding tot all round StoryPractitioner
Annet Scheringa, TheStoryConnection, juli 2022
