Bij veel organisaties komen
kernwaarden, visie, missie etc. maar niet tot leven . ‘Ze doen er niets mee’, hoor ik
regelmatig van leidinggevenden. Als ik dan vraag wat de kernwaarden zijn of wat
de visie inhoudt, komen mijn gesprekspartner vaak niet verder dan mij een
document te geven waarin ze te vinden zijn. Het is duidelijk: de abstracties
zijn niet tot leven gekomen. Ze hebben geen ‘kleur op de wangen’. Zijn
betekenisloos. Zonde van alle geld en tijd! En los daarvan: als missie, visie,
kernwaarden etc. betekenisloos blijven, kunnen ze ook nooit richting en houvast
geven of basis zijn voor gedrag.
Betekenisgeving klinkt misschien ingewikkeld, maar hoeft dat helemaal
niet te zijn. Verhalen en storytelling kunnen helpen om
concreet te maken wat abstract is. Niet door grootse verhalen de wereld in te
roeptoeteren, maar door verhalen aan te boren die mensen al in zich hebben. Dan
wordt betekenisgeving gemakkelijk, ontroerend en zelfs verrassend leuk! Ik laat
je graag zien hoe dat werkt. Wil je betekenisgeving in jouw organisatie
faciliteren? We kunnen het je prima leren. Daarover vind je verderop ook meer
informatie.
Ik verzorgde een in company traject voor een organisatie die haar vier kernwaarden wilde laden. Het managementteam vond namelijk: ‘Ze doen er niets mee, maar deze waarden zijn wel belangrijk voor ons!’ Toen ik met dit team om tafel zat, vroeg ik wat deze managers er zelf mee deden. Zij zijn toch immers ook onderdeel van de organisatie. Mijn vraag leidde tot een lange en peinzende stilte. Ik hielp hen uit de brand met een narratieve prikkelvraag en vroeg: ‘Kun je me meenemen naar een gebeurtenis uit jouw werk waarvan je zegt: ‘Kijk, daar ben ik echt heel ‘dichtbij’ geweest. Daar was ik best van onder de indruk…’ Eerst keken ze me gepuzzeld aan: Wat wíl je van ons? Toen ik niets deed, zei één van hen (laten we hem Mark noemen) aarzelend: ‘Ik denk wel dat ik iets heb wat je misschien bedoelt.’
Wat volgde, was een mooi persoonlijk verhaal: een microstory:
Hij vertelde dat een projectmanager met een ernstig zieke vrouw, bij hem was gekomen. Omdat hij vast dreigde te lopen: er was zoveel op het werk én thuis dat zijn aandacht vroeg. Mark vertelde hoe hij geraakt was doordat deze anders zo stoere projectmanager, zich zo bij hem had laten zien. ‘Want opeens moest ik aan mijn moeder denken. Mijn vader is jong overleden en mijn moeder heeft ons gezin met vijf kinderen overeind gehouden. Een bijna bovenmenselijke inspanning. Want ze moest weer naar school, ze ging werken én ze moest ons grootbrengen. Ik zag als kind best hoe zwaar ze het had. Ze had nooit tijd voor iets leuks. Iets ontspannends. Vlak na haar pensionering overleed ze. Dat vind ik nog altijd zo erg: eindelijk zou ze kunnen genieten na al dat verdriet en al die inspanning. Dus ik dacht: deze projectmanager: daar moeten we iets voor doen. Hij heeft alleen maar even ruimte nodig. Waarom geven we die niet? Samen met P&O hebben we gekeken wat we konden doen. Nu loopt hij af en toe bij me binnen om te vertellen hoe het gaat. Het is moeilijk, zo’n doodzieke vrouw. Maar de ruimte die we hem hebben gegeven, doet hem goed. Daardoor houdt hij het vol. Misschien een vreemd voorbeeld. Maar ik voel me echt dichtbij hem staan…’
Nadat hij zijn verhaal had verteld, vroeg ik het hem te vertellen heeft over ‘dichtbij’. Hij zei: ‘Dichtbij klink misschien zweverig. Maar eigenlijk is het gewoon dit: dat je oog en oor hebt voor elkaar. Dat we goed voor elkaar zorgen. Want als we het hier in huis niet doen, hoe kunnen we dan verwachten dat we het voor onze klanten wél doen?!‘
Zo kwam het gesprek over ‘Dichtbij’ op gang. Ook zijn twee collega’s kwamen met een verhaal. Samen gaven ze zo betekenis aan de kernwaarde Dichtbij. ‘Maar nu de rest van de organisatie nog’, zei een van hen daarna. ‘Kun je dit ook met 200 medewerkers doen?’ ‘Ja, dat kan ik wel’, zei ik. ‘Maar jullie ook. Als jullie nu eerst eens een blog schrijven over het verhaal dat je me hebt verteld en de betekenis die jullie geven aan ‘dichtbij’. Je zult zien, dat brengt het gesprek al goed op gang.’
‘Ik kan niet goed schrijven’, zei iemand meteen. En Mark zei: ‘Kan ik hier zomaar over bloggen?’ Een terechte vraag. Want verhalen raken aan kwetsbaarheid en vragen om een veilig klimaat.
Op mijn voorstel is Mark bij de projectmanager langs gegaan en heeft hem gevraagd of het OK was om een blog te schrijven over hun gezamenlijke ervaring. Om zo het gesprek over ‘dichtbij’ aan te kunnen gaan. De projectmanager vond het een mooi idee. Ik heb de blogs samen met de managers geschreven, die vervolgens op intranet werden gezet. Hun persoonlijke blogs meer dan enig eerdere blog gelezen en flink geliked. Daarna heb ik zogenaamde storycirkels georganiseerd om met medewerkers het gesprek aan te gaan over alle kernwaarden. Zo kwamen de abstracte kernwaarden tot leven en vormen ze een heel wat steviger fundament onder hun gedrag. En onder de organisatie.
Betekenisgeving – het klinkt ingewikkeld en hoogdravend. Maar met verhalen is het eigenlijk zo eenvoudig. Het vraagt om werken aan een veilig klimaat, kennis van wat verhalen zijn en hoe je ze prikkelt en goede begeleiding – dat wel. Maar voor een ervaren StoryPractitioner is dát geen probleem!
Wil je dit soort gesprekken ook kunnen voeren of begeleiden in jouw organisatie? of in organisaties waar je als bijvoorbeeld veranderaar voor werkt? We kunnen het je leren. Bijvoorbeeld in de opleiding tot StoryPractitioner. Hier vind je alle informatie…..
