Iedere veranderende organisatie en ieder veranderteam kan in een voorspelbare loop terechtkomen van weerstand en gedoe. Of ze kunnen de vloek van de loop doorbreken door onderweg te leren. Groundhog day of happy end: that’s the question
2 februari is Groundhog day in de VS: bosmarmotten worden wakker uit hun winterslaap en voorspellen volgens traditie het einde van de winter. Ziet de bosmarmot op Groundhog Day zijn eigen schaduw, dan gaat hij terug naar zijn hol en duurt de winter nog zes weken. Ziet hij zijn schaduw niet, dan is het einde van de winter nabij!
Wij kennen dit fenomeen uit de film Groundhog Day. Daarin speelt Bill Murray een chagrijnige weerman, die met veel tegenzin naar een klein plaatsje reist voor een reportage over Groundhog Day. Door zijn onhebbelijke gedrag komt hij in een loop terecht en wordt vervolgens elke dag opnieuw wakker op Groundhog day.
Wanneer hij zich dit realiseert, gedraagt hij zich alleen nog maar onhebbelijker: wat hij doet heeft immers geen consequenties, de volgende dag is iedereen het weer vergeten. Toch ‘ontwaakt’ hij op den duur en ziet in dat hij dingen ook anders kan doen. Het is voorspelbaar, maar uiteindelijk wordt de chagrijnige weerman een hulpvaardige, aimabele man. Dat doorbreekt de vloek van de loop.
Een eeuwenoud verhaal
De film is eigenlijk een eeuwenoud verhaal, met een eeuwenoude boodschap. Hij gaat over ‘dood’ en wedergeboorte: wie zichzelf kan veranderen, vindt uiteindelijk het elixer dat ‘ie verdient: het geluk, succes, etc. Zo’n verhaal met een universeel thema is altijd een leerverhaal. De boodschap is hier: Wie doet wat íe altijd deed, krijgt wat íe altijd kreeg. Maar wie echt iets anders durft te proberen, komt verder en wordt daar beter van.
Mij overvalt met regelmaat een Groundhog day-gevoel. Bijvoorbeeld wanneer ik gevraagd word ergens te helpen om een vastgelopen verandering vlot te trekken. Door er anders over in gesprek te gaan; door het verhaal ‘anders’ te vertellen. Vaak komt het erop neer dat er überhaupt een verhaal ontwikkeld moet worden en verteld moet worden. Dat verhaal kan alleen goed ontwikkeld worden door eerst te gaan luisteren: (hoe) is er tot nu toe over de verandering gesproken; wat riep dat op; wat houdt mensen in de organisatie sowieso bezig; waar zit hun drive, wat hebben ervaringen hun geleerd, waar zitten hun zorgen of irritaties? Zo ontstaat een veranderverhaal waarin zij zich herkennen en dat niet alleen over de toekomst gaat, maar ook laat zien hoe die toekomst zich verhoudt tot het verleden (met onder andere de kracht van de organisatie) en het heden (met onder andere de uitdagingen en dilemma’s).
Juist dat laatste roept vaak dezelfde reacties op, vandaar mijn Groundhog day-gevoel:
- We hebben lang genoeg over de verandering gepraat, nu moeten ‘ze’ het gaan ‘doen’!
- We hebben allang een verhaal, het staat op intranet, maar niemand leest/kent het!
- We gaan het zeker niet meer over het verleden hebben, dan krijgen we alleen maar gezeur te horen. Het gaat over de toekomst!
Mijn uitdaging is dan om niet als de weerman uit de film chagrijnig te worden (in de hoop dat iedereen het de volgende dag weer is vergeten), maar hulpvaardig te vertellen dat ik deze verzuchtingen begrijp. Maar dat ze ook stuk voor stuk belemmeringen zijn die de ander niet verder helpen.
Laten we ze eens bij de kop pakken:
- We hebben lang genoeg over de verandering gepraat, nu moeten ‘ze’ het gaan ‘doen’!
De vraag is: wie heeft er lang genoeg over gepraat? Vaak is dat het (verander)management, dat inderdaad meerdere dagen de hei op is geweest om zich op de toekomst te beraden, vanuit analyses van het heden en voorspellingen voor de toekomst. Uit die sessies, zijn een verandervisie en -strategie voortgekomen. Heel waardevol. Maar niet meer dan een eerste stap. De afdeling Communicatie wordt vervolgens gevraagd visie en strategie vorm te geven en op intranet te plaatsen en er volgt een zeepkistrally. Soms alleen voor de ‘top 20’ – de 20 eerstvolgende lijnmanagers – die de informatie verder moeten tillen. En soms voor alle medewerkers. Waar beiden vaak tegenaan lopen, is de vraag: Waarom deze visie? Waarom deze strategie? En wat betekenen al deze mooie woorden en ambities nou precies? Visie, ambities en strategie zijn de uitkomst van een gedegen denkproces, maar daar worden zij zelden met terugwerkende kracht in meegenomen.
Toch is voor veel (verander)managers dit het moment waarop ze zeggen: ‘Nu is het niet meer van ‘ons’, nu moeten ‘ze’ het gaan doen.’ En hier krijgen zij hun Groundhog-ervaring: er gebeurt niets of niet genoeg. Medewerkers nemen kennis van de informatie, kunnen die inderdaad op intranet nalezen én gaan weer aan de slag. Hoewel er ook altijd mensen zijn die enthousiast aan het veranderen slaan, al dan niet op de manier die bedoeld was.
16 – 8 – 4
Een veranderaar met wie ik hier ooit over sprak, zei: Dit is de 16-8-4-regel. Ook wij moesten afleren dat wij als verandermanagement bij wijze van spreken 16 dagen met elkaar de hei op gaan om vervolgens in 8 uur met onze lijnmanagers in gesprek te gaan, die de veranderopgave daarna in 4 minuten met medewerkers communiceren en verwachten dat iedereen de goede kant op beweegt. Wij hebben geleerd het om te draaien: Als wij 4 dagen de hei opgaan en tot conclusies komen, moeten we daarover 8 dagen met onze lijnmanagers in gesprek; die moeten vervolgens rustig 16 weken de tijd krijgen om er zó met medewerkers over te praten, dat die het waarom, wat en hoe doorgronden en er een doorvertaling van kunnen maken naar hun eigen werk. Dán komen we ergens!
Ik vertel regelmatig over deze regel en hij wordt meestal goed herkend! Het is een prachtige Groundhog day-stopper!!
2. We hebben al een verhaal, het staat op intranet, maar niemand leest/kent het!
Mensen zijn betekenisgevers. Wanneer ons iets overkomt, is het eerste wat we ons afvragen: Waarom? Ook wanneer veranderingen op ons pad komen. De waaromvraag is géén weerstandsvraag, maar vraagt naar de betekenis van een verandering. Pas als die gepareerd is, komen mensen toe aan de volgende vraag: Hoe gaan we dit dan doen? Volgens storytelling- en leiderschapsexpert Stephen Denning getuigt deze vraag van een ‘the next level of understanding’.
Te vaak wordt over het waarom van juist ‘deze’ visie, ambitie of strategie niet gecommuniceerd. Hooguit hoog-over: ‘De wereld verandert en wij moeten mee’. Of: ‘Nederland moet zich aan internationale akkoorden houden en dus nemen wij daarin onze verantwoordelijkheid’. Dit hoog-over-antwoord is door z’n vaagheid betekenisloos. Iedereen wéét dat de wereld verandert (dat doet ‘ie al heel erg lang!) en iedereen wéét dat Nederland verplichtingen moet nakomen. Maar waarom dan déze visie? Deze ambitie? Deze strategie?
In feite wordt hier gevraagd naar het achterliggende denkproces dat het (verander)management heeft doorlopen. Een denkproces dat niet te achterhalen is door mensen te verwijzen naar achtergrondinformatie: de analyses, etc. Om te beginnen zijn die lang niet voor iedereen goed te doorgronden, laat staan dat zij het directe verband tussen de analyses en de uitkomst zien. Het (verander)management heeft soms óók langdurig na moeten denken om informatie goed te kunnen duiden. Toch moeten lijnmanagers en medewerkers zelf op zoek gaan naar de betekenis ervan en verbanden tussen analyses en uitkomst. Dat is veel gevraagd. Een visie- en strategiedocument is nog géén verhaal. Een verhaal maakt abstracte informatie betekenisvol, legt verbanden en nodigt de luisteraar uit om hun eigen plek in het verhaal te verkennen. Dát is de essentie van een (visie)verhaal.
Oh, en medewerkers zijn vaak veel te druk met hun werk om strategische documenten op intranet te lezen….
3. We gaan het zeker niet meer over het verleden hebben, dan krijgen we alleen maar gezeur te horen. Het gaat over de toekomst!
Dit is een misverstand. Of eigenlijk twee:
- wie gaat luisteren, krijgt vooral gezeur te horen;
- wie naar de toekomst wil, moet het verleden uit z’n balboekje schrappen.
Medewerkers doen hun werk over het algemeen met hart en ziel. Naast betekenisgevers zijn mensen namelijk ook zingevers. We houden het niet lang vol als we ons werk als zinloos ervaren. Dan gaan we naar een functie elders of komen in een burn-out terecht. Wie hoort dat er veranderingen nodig zijn, zal zich dus ook direct afvragen: Wat betekent dit voor mij? Die vraag raakt aan meer dan ‘Wat betekent dit voor mijn rechtspositie/salaris?’ Het raakt eerst en vooral aan: Wat betekent dit voor wat mijn werk voor mij betekent? Die vraag wordt vaak miskend.
Zorgmedewerkers van wie bijvoorbeeld wordt verwacht dat zij de zorg in de toekomst met het netwerk van cliënten gaan delen, kunnen zich oprecht zorgen maken over de vraag: ‘Wat doet dat met mijn rol?’ Náást de dilemma’s die zij daarmee nu misschien al ervaren: ‘Hoe doe ik dat als bijvoorbeeld de familie van mijn cliënt het onderling niet eens is, zoals ik laatst nog meemaakte met mevrouw Jansen?’
Dit zijn reële vragen. Geen weerstandsvragen. Vragen die het verdienen om in gezamenlijkheid verkend en beantwoord te worden om de verbinding tussen het verleden (dít is waarom ik in de zorg ben gaan werken), het heden (het dilemma rond de familie van mevrouw Jansen) en de toekomst (we gaan naar Zorg in gezamenlijkheid) te kunnen maken en écht verder te komen. Dit is wat De Caluwé en Vermaak in Leren Veranderen volgens mij bedoelen met ‘Veranderen is misschien meer dan wat samen ook door middel van taal en communicatie een nieuwe werkelijkheid creëren’.
Wie naar het verleden durft te kijken, krijgt zoveel meer te zien dan ‘gezeur’. Verhalen over het verleden gaan óók over waar mensen trots op zijn; over veranderingen die ze eerder succesvol met elkaar hebben gerealiseerd én over wat daarvoor nodig was. En ja, ze gaan ook over wat er niet goed ging en waar mensen chagrijnig van worden. Al die informatie over ervaringen, belevingen én emoties – de zogenaamde onderstroom – heb je als organisatie of veranderteam nodig om de beweging naar voren te kunnen maken. Wie de onderstroom negeert, leert niet én roept zelf weerstand op.
De weg naar de toekomst is onlosmakelijk met verleden en heden verbonden. Wie verleden en heden kent en een plek geeft op die weg, komt verder. Wie er bang voor is, zal altijd in dezelfde valkuilen trappen: Groundhog Day!
Tragedie of wedergeboorte?
Voor organisaties en veranderteams kan iedere dag Groundhog-day zijn of juist niet. Ze kunnen als Bill Murray keer op keer hetzelfde doen met dezelfde uitkomst. Of ze kunnen de vloek van de loop doorbreken door ervan te leren. Ze kunnen kiezen voor het universele verhaalthema ‘tragedie’ met een nare afloop of die van ‘wedergeboorte’, met een happy end…
Nieuwsgierig hoe je zelf verhalen kunt inzetten om onderstroom op een functionele manier te benutten in verandering of leiderschap? Om een verandering met de kracht van verhalen vooruit te helpen? Je leert het tijdens onze gecertificeerde opleiding tot all round StoryPractitioner. Kijk hier eens of deze opleiding iets voor jou is. Of neem contact met ons op voor een vrijblijvende verkenning.
Liever geen lange opleiding: volg onze korte training The Art of Storylistening.
Annet Scheringa, 1 februari 2024
