Er is een hardnekkig misverstand over veranderen: mensen zouden er niet van houden, dus leidt het onvermijdelijk tot weerstand en gedoe. laatst hoorde ik Leon de Caluwe tijdens een presentatie zeggen: ‘Weerstand wordt vooral gecreëerd.´ En daar ben ik het van harte mee eens.
Stephen Denning, degene die storytelling & leiderschap in Amerika op de kaart zette, stelde een paar jaar geleden vast dat ruim 80% van de Amerikanen zich had voorgenomen om van baan te veranderen 80%!! Nu is een voornemen nog geen werkelijke actie. Maar toch. Ruim 80 % van de Amerikanen waren kennelijk bereid om een van de grotere veranderingen in een mensenleven (naast trouwen, kinderen krijgen, verhuizen) aan te gaan. En dan zouden mensen niet van veranderingen houden?
Mensen willen best veranderen. Maar ze houden niet van gedwongen verandering. ‘Moeten’ is in organisatieverandering dan ook het woord dat weerstand creëert. “Daarom moeten (!) we mensen verleiden om in een verandering mee te gaan,” zei een andere spreker tijdens een congres over verandercommunicatie. Verleiden klinkt voor mij toch als een eufemisme voor overtuigen. Ik betwijfel of het werkt.
Wat wel werkt, is de intrinsieke motivatie van mensen mobiliseren. Dat lijkt een contradictio in terminis. Intrinsieke motivatie komt toch van binnenuit? Kun je die van buitenaf mobiliseren? Ja, dat kan. Je kunt iemand helpen om zijn intrinsieke motivatie helder te krijgen. Je kunt iemand helpen om op zijn zingevingsverhaal te komen. En dat zingevingsverhaal verwoordt die intrinsieke motivatie.
Zingeving, je intrinsieke motivatie is datgene wat je drijft, wat je in gang zet én houdt. Ook als het even tegenzit of moeilijk wordt. Dat maakt dat zingeving ook de motor is van verandering: als mensen de ‘zin’ er niet (meer) van inzien, gaat de vaart eruit. Daarom is het zo belangrijk dat eerst en vooral het verandermanagement zin geeft aan een verandering en het eigen zingevingsverhaal op het spoor komt. Hun verhaal kan anderen inspireren.
Dat zingevingsverhaal kom je niet op het spoor door te vragen ‘waarom is dit nodig, waarom gaan we deze verandering in?’ Dat leidt vooral tot bovenstroom-antwoorden. Zoals: ‘We moeten nu eenmaal 12% bezuinigen’ of ‘Ons marktaandeel is geslonken van 22 tot 18 %, we moeten iets doen’. Maar zo’n bovenstroomantwoord verklaart niet waarom de keuze is gemaakt voor een bepaalde aanpak en het laat nog niet zien hoe de leiding zelf aan de verandering verbonden is. En zonder verbonden leiders geen verbonden medewerkers! Voor het zingevingsverhaal moeten we naar de onderstroom: het irrationele, de emoties.
Een voorbeeld. Voor een opdrachtgever, een provincie, was ik een tijd betrokken bij het programma ´Thuisgeven´. Een programma dat partners op het gebied van wonen, welzijn en zorg wilde verbinden aan de missie dat mensen voortaan zelf zouden bepalen hoe zij leven en werken, ook als zij ouder worden of met een beperking worden geconfronteerd. Omdat een provincie niet zelf bouwt of zorg verleent, moesten organisaties zoals woningcorporaties, zorg- en welzijnsinstellingen dus aan deze missie worden verbonden en in beweging komen. Geen gemakkelijke opgaaf. Met het kernteam dat verantwoordelijk was voor het programma, heb ik een bijeenkomst georganiseerd om hun intrinsieke motivatie voor deze missie op het spoor te komen, hun persoonlijke verbinding ermee, hun zingevingsverhaal. Ik vroeg hen een object mee te nemen naar de bijeenkomst, aan de hand waarvan zij konden vertellen wat voor hen persoonlijk het belang was van de missie van het programma.
Een van hen vertelde dit verhaal:
Dit is een ketting, zoals je ziet. Die heb ik gekocht voor mijn oma, toen zij in een verzorgingshuis was opgenomen. Mijn oma woonde daar opeens in een heel klein kamertje. Met vier andere mensen. Ze zat daar in een stoel, met haar kniekousjes aan. Terwijl, mijn oma was eigenlijk een heel statige vrouw. En opeens was ze ontdaan van alle decorum. Er was eigenlijk weinig van mijn oma meer over. Toen heb ik deze ketting voor haar gekocht. Toen ze hem zag, zei ze: “Oh, wat leuk, kind, paaseitjes!” Ze dacht dat zij ze kon opeten. Ik zei: “Nee, oma, het is een ketting.” Ik heb hem bij haar omgedaan. Het is geen dure ketting. Dat mocht niet van het huis: die raken toch maar kwijt.
Dat schrikbeeld van die mensen die in een verzorgingshuis zitten, helemaal geen eigen dingen meer hebben, zichzelf eigenlijk kwijt zijn en alles wat voor hen ook maar enigszins van belang was – dat maakt het werk dat ik doe voor Thuisgeven in Gelderland, een speciale dimensie krijgt. Hoewel ik daar van tevoren nooit over had nagedacht. Ik had gedacht: misschien is het best saai. Maar het gaat voor mij echt heel erg om mensen. En om kwaliteit.
Ik vind het echt onvoorstelbaar dat er aan mensen voorbij wordt gegaan. Dat je niet meer zelf kunt beschikken over wat je wilt. En dat je kinderen– zoals bij mijn oma, die dement was –dan niets hebben in te brengen in hoe jij leeft. Dat is wel triest. Zo moet het niet.
Het is een prachtig zingevingsverhaal. Het laat feilloos de intrinsieke motivatie van de verteller zien voor dit programma. Haar persoonlijke motor, haar emotionele verbinding met het programma. Door dit verhaal te identificeren, de betekenis ervan vast te stellen én het verhaal op te schrijven, had dit kernteamlid nu een verhaal dat haar gaande kon houden. Ook als het programma in zwaar weer zou komen, als het lastig zou blijken om partners aan de missie te verbinden en in gang te zetten. En ze kon het verhaal aan deze partners vertellen om hen te inspireren. Want uiteindelijk is het verhaal zo menselijk, dat anderen zich er gemakkelijk in kunnen herkennen. Zo zijn zingeving en een zingevingsverhaal het vliegwiel van verandering.
Annet Scheringa, © Juni 2013
Op dit artikel berust copyright. Je mag de informatie of delen daaruit overnemen, maar uitsluitend met vermelding van de auteur en met vermelding van www.thestoryconnection.nl
